晨起感悟,关于工作

做你喜欢的工作,因为工作本就是你的生活!

无论身处何处,你都会无意间聊起她,挂念她!

工作不仅仅是你的物质基础,更是你的精神支柱!

对大多数人来说,她也是你实现人生价值最重要的体现!(我没有说全部,最重要和全部是有区别的。)

见面会

大家好,想了很多场景,该如何向大家介绍我自己。
我是你们新的合作伙伴。
我原来在**做标准水平产品,接触最多的是**,担任角色是部门主设计,负责产品的架构设计。
与你们相识是一场缘分,我会好好珍惜这一个缘分。
1、自我介绍
我的心情:期待
2、我的困惑
我们的团队如何才能成长得更好?
3、我的心愿
享受工作带来的美好和快乐。

拍照合影留念!

业绩不好的三个本质问题

一个组织业绩不好、营收不佳,本质上可以归为如下三个问题:
1、产品做不出来
2、做出来了卖不掉
3、卖掉了回不了款
第一个问题,属于内部问题相较而言最好解。
第二个问题,最难,这关乎营销、品牌、关系等因素,取决于市场、客户等外界因素。(我父亲曾经跟我说过一句话,你知道让别人把自己口袋里热乎乎的钱掏出来给你,是多么难吗。)
第三个问题,次难,这受到前期两个阶段的影响,更与客户关系的维护好坏有关。
这三个问题或者说三个阶段是一个中间大量头小的鱼型。
这是今早醒来时的所思所想,我自认为很有道理,于是记录下来。
然而,就在此时敲击键盘记录时,我忽然想,这样的因果关系分析的对吗?
现在一直在做的不就是大力侧重第2阶段,投入大量的精力做产品与品牌的营销和宣传吗?为什么还会陷入困局呢?
人们为什么要做卖不掉的产品呢?如果卖不掉就不要做。
所以,问题的关键是,我们要做有人要的产品,把产品做出来,后面的两个问题迎刃而解。
就像老父亲后面补的那一句“你没有两下,谁给你?”。
因此,搞好业绩最重要的事,做产品,做产品,还是做产品!

扁平组织如何管理

在垂直组织结构中,中间层的主要作用就是上传下达,以解决一声令下万人行动的问题,建立这个体系结构的本质就是建立一个信息流通通道,而且这是一个完全靠人工传递信息的体系。
那么对于一个扁平化组织结构而言,怎么才能实现把重要决策信息传递给员工,从员工中采集信息以做决策呢?
没有中间层,自己一个人硬抗按现在人工口口相传的方式肯定搞不定!
如果借助万能的互联网呢?
没错,互联网是传递信息的最好媒介。现在人们无时无刻不在上网接受信息,太平洋彼岸都能毫无障碍的交流。
信息化手段是信息下达上传的最好解决方案,他比人更准确、更及时。
通过信息化手段,最高管理者不仅可以从很多繁杂的事务中脱身,而且能获取第一手原始资料,更利于做出准确的决策。
所以,作为一名扁平化组织的leader,我认为最关键最首要的事,应该是建立一套符合自身组织管理需要的信息化体系和工具。

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垂直组织结构的诱惑与伤害

一直在想,大家一直在喊扁平化组织,减少层次、降低管理成本,似乎人人都知道他的好处。可是真到自己亲自管理团队的时候又不自觉的将下面扁平的组织,有意识无意识的建立成若干小组,一层层越垒越高,而不是亲自去面对和处理最底层的团队问题和业务问题。
为什么呢?
因为无法管理,如有100个人的团队,如果没有建立层次关系,怎么管理?与每人谈话1分钟,100分钟过去了(1小时40分钟)。还有日常工作安排,人员的水平了解等等,这是根本不可能完成的事。更不用说,作为一个团队leader(老A)还要对重要事情做出决策,要对外界和行业发展动向进行了解和研究。所以自然而然的,“分”而治之成为首选方案。
1、从100人中挑选德才兼备者作为组长(老A脱身)
老A从100人挑选出5位德才兼备者作为组长,帮他管理日常事务,定期汇报情况。老A决策后,交由组长往下执行,并定期反馈情况。于是,老A的需要处理的日常事务由原来100人,到现在的5个人,时间充裕多了。从此,老A不再琐事烦身,终于能潜心研究真正对组织有影响的重要事务。
老A脱身-A
2、从20人中挑选德才兼备者作为组长(老B脱身)
以此类推,部门经理老B也不会直接管理20人,分成4个组,同样“分而治之”。
老B脱身_B
组织结构越来垂直,不知不觉员工到了第4层,老A离自己的大部队越来越远。而这只是100人的团队,很多组织是上千人、上万人、甚至几十万人,可想而整个组织有多少层。这种垂直结构的组织在刚建立时还运转比较正常,但是随着时间的推移,也就出现种种问题,其中大家抱怨最多的就是官僚化严重。而随着当今整个时代的迅速发展,大家更是感觉他臃肿不堪,无法给企业创造更好的业绩。
一旦组织结构变革,如扁平化处理,最受伤害的是中间层管理人员,他们一直以来忠心耿耿地执行上级命令,训练有素地做好“二传手”,几年下来自己的核心业务可能丢得都差不多了,即便原来是技术佼佼者,现在也已经技术空心化或边缘化,职务一撤估计不剩什么了(当然我不清楚,职务撤后,他们的工资收入是否会减少)。高层决策层领导还好,他们在一直在关注业务发展并做出决策,多少练就了一身本事。我曾经听过一个研发总监说,他时不时要过来看看大家写代码,让大家给他讲讲,他说这是他的看家本领,万一哪天他不能干管理了,退下来还可以写代码。他能这么想,他是智者,但身处职位,公务繁忙,很多时候都身不由己。
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自我驱动

糖石头,4岁
早晨7:30
我不想起床,就想安心的睡觉
我不想上学,……我还是去上学吧,因为昨天我和冒冒说明天见
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听后感想:自我驱动是人与生俱来的能力,真是伟大的,能给人无限的惊喜,没有这东西,今天岂不是一场起床恶战!
唯有尊重TA,相信TA,给TA自由,这种能力才可释放出来。
作为管理者、组织者,也唯有遵循此律,才可让团队实现自我驱动。

你的目标是什么?

面试时很多人可能都会被问到“你的目标是什么?”或者“你有什么样的目标?”,小乐也是,这一次是应聘部门leader。
小乐说,我不期望职位有多高,也无法规划能做什么样的产品出来,我只是觉得,如果我能影响别人就好了。
小乐的回答似乎领人很失望,TA说,“不能没有目标,比如说你给大家定一个目标爬到山顶,那至少大家会努力拼搏!”。
小乐,我依然是认为影响力是最重要的东西,给大家定一个目标,大家就一定要往上爬吗?为什么要往上爬呢?
TA说,每个人想法不同,至少有一部分会努力向上爬。
小乐,是的,没错总会有人往前游的。
(内心独白,现在的时代千变万化、随时都有炸弹性的信息出来,随时都可能来一场革命、随时都可能颠覆现有的秩序,我无法预见这样的未来,也无法确定某个目标一定能给他人带来幸福。所以定一个明确目标,很可能是对他人的约束或者潜能的压制。
小乐想,我若能影响他人就够了,我乐于分享,无论技术、思想、工具,好,用之,不好,弃之。他们根据自己的需要调整,比我给他们定一个目标应该更好!)
在现场,小乐说,我期望至少影响100个人吧。
(内心独白,分享过程其实本身就是快乐的,他人因你的影响而变得更好是乐中之乐,难道没有100个人我就不快乐了吗?当然,我内心期望每年服务100万人。然而,无论结果如何,我都是快乐的,因为我喜欢做这件事情,实现目标只是这过程中的一个副产品。)