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垂直组织结构的诱惑与伤害

2017.02.15
一直在想,大家一直在喊扁平化组织,减少层次、降低管理成本,似乎人人都知道他的好处。可是真到自己亲自管理团队的时候又不自觉的将下面扁平的组织,有意识无意识的建立成若干小组,一层层越垒越高,而不是亲自去面对和处理最底层的团队问题和业务问题。 为什么呢? 因为无法管理,如有100个人的团队,如果没有建立层次关系,怎么管理?与每人谈话1分钟,100分钟过去了(1小时40分钟)。还有日常工作安排,人员的水平了解等等,这是根本不可能完成的事。更不用说,作为一个团队leader(老A)还要对重要事情做出决策,要对外界和行业发展动向进行了解和研究。所以自然而然的,“分”而治之成为首选方案。 1、从100人中挑选德才兼备者作为组长(老A脱身) 老A从100人挑选出5位德才兼备者作为组长,帮他管理日常事务,定期汇报情况。老A决策后,交由组长往下执行,并定期反馈情况。于是,老A的需要处理的日常事务由原来100人,到现在的5个人,时间充裕多了。从此,老A不再琐事烦身,终于能潜心研究真正对组织有影响的重要事务。 老A脱身-A 2、从20人中挑选德才兼备者作为组长(老B脱身) 以此类推,部门经理老B也不会直接管理20人,分成4个组,同样“分而治之”。 老B脱身_B 组织结构越来垂直,不知不觉员工到了第4层,老A离自己的大部队越来越远。而这只是100人的团队,很多组织是上千人、上万人、甚至几十万人,可想而整个组织有多少层。这种垂直结构的组织在刚建立时还运转比较正常,但是随着时间的推移,也就出现种种问题,其中大家抱怨最多的就是官僚化严重。而随着当今整个时代的迅速发展,大家更是感觉他臃肿不堪,无法给企业创造更好的业绩。 一旦组织结构变革,如扁平化处理,最受伤害的是中间层管理人员,他们一直以来忠心耿耿地执行上级命令,训练有素地做好“二传手”,几年下来自己的核心业务可能丢得都差不多了,即便原来是技术佼佼者,现在也已经技术空心化或边缘化,职务一撤估计不剩什么了(当然我不清楚,职务撤后,他们的工资收入是否会减少)。高层决策层领导还好,他们在一直在关注业务发展并做出决策,多少练就了一身本事。我曾经听过一个研发总监说,他时不时要过来看看大家写代码,让大家给他讲讲,他说这是他的看家本领,万一哪天他不能干管理了,退下来还可以写代码。他能这么想,他是智者,但身处职位,公务繁忙,很多时候都身不由己。 下一篇:扁平组织如何管理